Chapter UX w ING: od zera do 15 projektantów

W jednym zdaniu

W ING Banku Śląskim zbudowałem zespół projektantów UX dla bankowości biznesowej: od zera do 15 osób w 6–9 squadach 3 tribe'ów, wszystkie zrekrutowane przeze mnie, prowadzony przez 5,5 roku.

Problem

Bank przechodził na pracę zwinną. Produkty dostarczały małe zespoły (squady) zebrane w większe piony (tribe'y), a za jakość i rozwój każdej specjalizacji odpowiadały przekrojowe wspólnoty, czyli chaptery. Projektanci pracowali w różnych zespołach, więc ktoś musiał dbać o to, żeby trzymali się wspólnych standardów i się rozwijali. Do tego bankowość biznesowa oznaczała stare systemy, użytkowników wewnętrznych i zewnętrznych oraz dużą ostrożność wobec ryzyka.

Co zrobiłem

• Zbudowałem chapter od zera: zakres, role, zasady współpracy ze squadami i z tribe'em. Od zera do 15 osób w 6–9 squadach; cały zespół zrekrutowałem sam.
• Wprowadziłem design review i wymianę wiedzy między squadami na stałe, jako regularny rytm pracy.
• Stworzyłem konkretne drabinki rozwoju dla projektantów w chapterze: około 6 poziomów, od juniora po najwyższe stanowiska eksperckie.
• Współtworzyłem fundamenty design systemu dla produktów bankowości biznesowej.
• Wprowadzałem badania z użytkownikami do procesu w organizacji, która domyślnie minimalizuje ryzyko.
• Pracowałem przy stopniowej modernizacji systemów legacy zamiast przy pojedynczym redesignie.

Byłem UX Chapter Leadem i UX Principal Expertem.

Jak działał wpływ bez władzy formalnej

Projektanci podlegali liniowo przełożonym w tribe'ach, więc wpływ musiałem budować inaczej. Plany pionu omawiano na wspólnych spotkaniach planistycznych. Jako UX chapter lead uczestniczyłem w tych spotkaniach, więc potrzeby projektowe były widoczne tam, gdzie zapadały decyzje.

O tym, jakich kompetencji wymaga dana rola, decydowałem ja. Na rozmowach rekrutacyjnych zwykle ktoś z kierownictwa tribe'u oceniał dopasowanie kulturowe, a ja kompetencje twarde, umiejętności miękkie i doświadczenie. Mój wkład polegał na tym, żeby cele były zdefiniowane w sposób właściwy dla ról projektanckich, a potem na pomocy w ich rozliczaniu.

Po czym było widać, że to działa

Po tym, że ten sam problem nie był rozwiązywany przez więcej niż jeden zespół. Tribe'y produktowe projektowały procesy, które potem wdrażał tribe odpowiedzialny za kanały www i mobile, więc wszyscy musieli projektować według tych samych standardów.

Od początku zależało mi na tym, żeby chapter nie opierał się na jednej osobie. Rytuały, standardy, drabinki rozwoju i ludzie na rolach działali dalej po moim odejściu w 2022 roku i najpewniej działają do dziś.

Czego dowodzi ten projekt

Że potrafię zbudować i utrzymać zespół projektowy w dużej, regulowanej organizacji, w której wpływ opiera się na zaufaniu i jakości argumentu.